Porque líderes ruins pensam que são bons líderes? Veja como evitá-los

Pergunte às pessoas “Você tem uma aparência acima da média?” Uma pesquisa mostra que cerca de 90% dirão sim. Pergunte “Você tem habilidades de condução acima da média?” Novamente, 90% dirão sim. “Senso de humor?” Adivinhe… 90%.

É humano pensar que estamos acima da média, mas na liderança é um fenômeno preocupante.

Todos nos alguma vez já nos encontramos com algum executivo de baixo desempenho que acha que é um líder excepcional. Eles simplesmente não pensam que são bons, eles acham que são muito bons.

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Nós também já vimos o contrário. Excelentes líderes que pensam que não são nada especiais. Assumimos que eles são apenas modestos, mas eles realmente são? E por que esses líderes às vezes são os últimos a perceber o quão sem esperança são os outros líderes?

Se você já experienciou o mencionado acima, não foi um acaso. Na verdade, foi bem demonstrado em estudos o que agora é conhecido como o efeito Dunning-Kruger. Este é um viés cognitivo em que as pessoas de pouca capacidade avaliam sua habilidade como sendo maior do que realmente é, por causa de sua incapacidade meta-cognitiva de reconhecer sua própria inépcia (qualidade, caráter do que é inepto; incapacidade).

Uma maneira como esse fenômeno foi testado era fazer com que estudantes universitários estimassem sua classificação em classe. Eles também foram avaliados (objetivamente) em seu raciocínio lógico, gramática e senso de humor. Aqueles no quartil inferior sobre esses fatores superestimaram sua classificação na classe. Em média, eles ficaram no percentil 12. Em média, eles se classificaram no percentil 62. O mesmo aconteceu na outra extremidade da escala.

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Através de um grande número de estudos bastante diferentes, o achado é claro: as pessoas em todos os níveis de desempenho são igualmente limitadas ao estimar seu desempenho relativo. Entretanto, os pesquisadores descobriram que “os que tem uma performance mais limitada não aprendem com os comentários sugerindo a necessidade de melhorar”.

Este problema é especialmente difícil de lidar no domínio da liderança. Se alguém não acredita em sua classificação em matemática, você pode mostrar a classificação deles. Se alguém não acredita que é ruim no xadrez, você pode fazer com que ele jogue algumas partidas. Pode demorar um pouco, mas a evidência eventualmente passa.

No entanto, a liderança sofre de causalidade difusa. Isso tem três características:

• Causa e efeito podem ser separados por muito tempo
• As causas têm múltiplos efeitos e efeitos têm múltiplas causas
• Você nunca pode descobrir qual foi o efeito

Para colocar isso em um contexto de liderança, você pode realizar várias ações (por exemplo, realizar reuniões, realizar discussões individuais, embarcar em uma nova campanha de marketing, etc.) para produzir um resultado desejado (por exemplo, resultados comerciais aprimorados). Contudo:

• Pode demorar meses ou anos para que o efeito dessas ações venha à luz (você pode ter deixado o trabalho ou a empresa até este momento).
• O resultado final será influenciado por muito mais do que você fez.

Uma das implicações difíceis da causalidade difusa é que os bons comportamentos de liderança podem ser acompanhados de resultados ruins e comportamentos de liderança ruins podem acompanhar os bons resultados (ou nenhuma evidência do impacto negativo por muito tempo).

Nessa situação, o efeito Dunning-Kruger torna-se ainda maior do que o normal. Não só a pessoa desconhece sua incompetência, mas pode não haver provas do contrário. Ou pior, pode surgir a evidência de que eles são competentes.

Eu vi isso de primeira mão. Eu vi líderes promovidos por causa de ações de curto prazo que produziram efeitos a curto prazo que os promoviam. Em um caso, alguns foram promovidos cinco vezes em dez anos, sempre avançando antes do proverbio atingir o fã. Finalmente, eles foram feitos o CEO e desta vez, eles não avançaram tão rápido. A empresa estava quase falida.

Então, o que pode ser feito sobre isso?

Em primeiro lugar, como você garante que essa causalidade difusa não leve sua empresa a tomar decisões ruins sobre seus futuros líderes?

A chave aqui é focar os indicadores de “liderança” e de “atraso” e garantir que sua abordagem seja sensível ao tempo. Todas as coisas sendo iguais, os comportamentos certos levará aos resultados certos. Como uma regra geral, boas ações hoje verão melhores resultados de funcionários em cerca de três meses, melhores resultados de clientes em seis meses e melhores resultados financeiros em um ano. Assim sendo:

• Certifique-se de que o comportamento seja reconhecido como algo importante.
• Certifique-se de que você está olhando para “comportamentos corretos” como um componente chave da medida de desempenho. Isso pode ser avaliado por feedback ascendente, avaliação de 360 ​​graus ou pontuação de compromisso dos funcionários.
• Avalie informações de resultados comerciais no momento certo. Não espere resultados muito cedo ou você pode incentivar os comportamentos que são piores para a saúde a longo prazo do seu negócio.
• Tenha cuidado com o efeito da causalidade difusa. Pergunte a si mesmo: existem razões diferentes da eficácia do líder que têm resultados divergentes de forma mais positiva ou negativa?
• Combine os resultados de todas as etapas: comportamento, empregado, cliente, financeiro. Se tudo for positivo, a pessoa quase certamente liderou bem. Se os três primeiros são positivos, mas não financeiros, talvez existam outros fatores ou simplesmente é necessário um pouco mais de tempo. Se apenas financeiro é positivo, pergunte-se se isso pode ser um resultado enganador.

Em segundo lugar, como você aborda líderes que têm o viés de “superioridade ilusória”?

Este é muito mais difícil. A evidência é um bom lugar para começar, mas nem sempre é suficiente. Treinamento e desenvolvimento também pode ajudar, mas não pode ser entregue de forma a que as pessoas simplesmente confirmem suas visões existentes. Um seminário sobre frameworks e ferramentas de liderança simplesmente não o cortará.

Uma das descobertas da pesquisa de Potenciologia da minha empresa mostrou que a melhor abordagem é colocar os líderes em situações onde o nível de desconforto é aumentado, onde a realidade de sua capacidade atual os espelha no rosto e obriga-os a enfrentar-se e aumentar sua autoconsciência. É uma abordagem que usamos porque os líderes podem ver, de forma clara, o impacto de suas ações e sua efetividade em relação aos que são verdadeiramente de classe mundial.

À medida que isso ocorre e, à medida que começam a obter resultados melhores, tentando abordagens diferentes em um ambiente desafiador mas seguro, eles se tornam mais conscientes de si mesmos e muito mais dispostos a mudar.

Claro, ainda há um “fundo de 2%” que são inamovíveis. Um que não deve saltar aos diagnósticos sobre indivíduos, mas, como grupo, essas pessoas são freqüentemente descritas como portadoras de transtornos de caráter. Eles simplesmente têm uma autoconsciência tão baixa que eles não têm fundamentos para aumentá-la. Nesses casos, você pode precisar de uma solução diferente e mais definitiva.

Texto: Anthony Mitchell, (co-fundador e Diretor de Potencial da empresa australiana de liderança estratégica, Bendelta)

Fonte: Business Insider Austrália